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破除亏损假象

发布时间:2020-01-15 01:43:11 阅读: 来源:转子泵厂家

每年市场上都会涌现出上百本号称揭秘诸如通用电气、丰田、星巴克、Google等顶尖公司的书;或者是给迈克尔·戴尔、杰克·韦尔奇、史蒂夫·乔布斯、理查德·布兰森等商业巨头写的传记;还有些书则教你怎么新招迭出,怎么想个万全之策,怎么建立跨国企业,怎么让竞争变得无关紧要。

事实上,有了这些所谓诀窍秘笈,生意成功的却并不多见。甚至随着全球范围内竞争的日益激烈和越来越快的技术革新,生意上的成功就少之又少。这也许恰好解释了我们一看见秘诀捷径之类字眼就蠢蠢欲动的原因,严峻的形势逼迫我们去寻找所谓的灵丹妙药。

在我看来,我们对商业的许多看法受到了假象的蒙蔽。我的故交迪克·斯达尔(Dick Stull)这样解释“幻象”和“假象”的区别:如果你看见乔丹灌篮时有那么一瞬间停在了半空中,那是幻象,因为你的眼睛捉弄了你;如果你认为穿上耐克鞋、抓起篮球就能像乔丹一样灌篮,那是假象。它不可能发生,你在欺骗自己。现在,是破除假象的时刻了。

乐高的滑铁卢

2004年1月,在一个销售业绩惨不忍睹的新年假期之后,丹麦玩具公司乐高(Lego)解雇了它的首席运营官保尔·普劳曼(Poul Plougmann),没人质疑这一决定。惨淡的圣诞销售业绩只是压死骆驼的最后一根稻草,乐高过去一整年的业绩都不尽如人意,它的收益下降了25%,全年损失史无前例地高达2.3亿美元。

究竟是哪里出了差错?创始人的孙子、CEO克伊尔德·科尔克·克里斯蒂安森(Kjeld Kirk Kristiansen)将乐高的失利简单解释为:乐高“偏离了它的根基,将精力投入到销售哈利·波特公仔之类的文化衍生商品,尽管罗琳的《哈利·波特》系列小说仍然持续热销,但这些衍生商品却不太受欢迎”。怎么解决这个问题?乐高宣布它将“回归根本”,克里斯蒂安森立志“要关注赢利,尤其是我们核心产品的诱人潜力”。

这样的故事本身并没有什么特别之处,每天我们都看到有些公司生意红火,有人步步高(002251,股吧)升;有些公司则经营惨淡,有人卷铺盖回家。今天是乐高,明天就是别家公司,循环往复,风水轮流转。

我对乐高并不感兴趣。就像《卡萨布兰卡》里雷克说的那样,在这个疯狂的世界,一家丹麦的家族式玩具企业的问题没什么大不了。我感兴趣的是对乐高业绩状况的解释方法,因为我们用同一经典方式解读了其他成百上千家公司的兴衰成败。我们不仅仅想了解乐高业绩严重滑坡的原因,还想看如何解释这种下滑。

作为曾经雄踞全球各地玩具柜台的霸主;作为一代代人童年时代的忠实玩伴,如乐高般不可一世的大企业败走麦城,原因不可能仅仅是运气不好。

商业新媒体怎么解释乐高的垮台呢?有几家报纸将乐高的失利归咎于美元对丹麦克朗的走低,也就是说,占乐高销售份额半数的北美市场,在乐高的账面上价值少了很多。也有些记者留意到乐高强劲的新对头美高公司(Mega Bloks Inc.)蚕食了它的市场份额。但这些都不是主要原因,乐高亏损的主要原因是什么?

偏离核心

乐高偏离了自己的核心,失去了自己的根本,乐高CEO是这么说的,《金融时报》、《华尔街日报(博客,微博)》、美联社、彭博资讯、《北欧商业报导》、《丹麦新闻摘要》、《塑料新闻》等多家媒体也是这么写的。

有了这种解释做基础,各篇报道都言之凿凿地表示保尔·普劳曼要被辞退了,下课了,被赶回老家了,让他走人了,或者简单地说,让他离职卸任了。但是除了描述他离职的动词有所不同外,这些文章并没有太多区别。乐高犯的大错就是偏离核心。

让我们一起看看偏离(stray)这个词。《美国传统词典》将偏离定义为“离开既定边界”,“背离公认为正确的道路”,“迷失”。

如果一家公司进行了一项愚蠢的投资,背离了自己的道路,迷失了自己,也可以说它偏离核心了。显然这正是乐高犯的错误,它本该集中精力关注自己的核心产品线,但它倒卖起了文化衍生产品。

贝恩咨询公司(Bain & Company)的克里斯·祖克(Chris Zook)在他2001年的著作《主营利润》(Profit from the Core)中说,当公司集中为固定的顾客群提供种类相对有限的产品时的业绩最好;当公司涉足完全不相同的产品,试图满足不同顾客群的需求时,结果通常不尽如人意。圈套就在这里,我们究竟应该怎样定义一家公司的核心呢?

按照祖克的看法,一家公司可以在六个方面适度扩张——新地域、新渠道、新顾客群、新价值链、新意和新产品。将它们当中任何一个作为出发点扩展到邻近方面,再从核心辐射开来,都是明智之举,有成功的可能;但它们之中的任何一项也都可能会危机四伏,有可能导致覆灭。那么,我们怎么知道该从哪一方面入手呢?核心范围和偏离核心究竟怎么界定?事后诸葛亮当然好做,可是怎么才能未卜先知呢?

找出核心

在普劳曼离职后数周,英国的《品牌战略》(Brand Strategy)杂志更进一步分析了乐高的问题。和别人一样,它也认为乐高的问题就是“过于关注星球大战、哈利·波特等系列产品,从而削弱了自己的核心产品”。《品牌战略》还进行了更深入的分析,它采访了数位业内专家,问他们乐高应如何对应,因为这些专家应该对玩具业和主要厂商都了如指掌,应该能提供些切中要害的建议,于是《品牌战略》就问了:乐高现在应该怎么办?

大名鼎鼎的哈姆雷(Hamley’s, 英国最大的玩具商店)的一位营销经理是这么看的:乐高不应该忘了自己是靠那些五颜六色的积木打出招牌的,它的市场营销令人印象深刻,但是,它还要保有自己的制胜因素。

一名玩具游戏产业分析师是这么说的,最近几年乐高有点找不到方向,它往不同的方向发展,但是收效甚微。乐高应该注重那些拿手的产品,现在它把重心转回玩具上是正确的。 另一个玩具产业分析师则说,乐高要记住自己的传统;关注顾客的意见;勇于创新;关注能带来长久成功的关键;要慢慢演变,不要突然变革。

这一行里所有人都要乐高同时走两条路:一方面要牢记传统,关注它打出品牌的产品;另一方面要勇于创新,找出制胜法宝。但是,没有一个专家给出一条清晰的建议,让它走一条确定的道路,他们都想让乐高什么好处都占着。多少年来,乐高公司只做一件事:制造和销售塑料插槽积木玩具,这就是乐高的核心。现代注塑模具技术让它能制造出五颜六色、各种尺寸、适合不同年龄段孩子玩的塑料积木。孩子们可以把乐高积木搭成他们想象中的任何样子。

不幸的是,商业世界中没有什么万古不变,消费者喜好千变万化,技术变革日新月异,新的竞争对手层出不穷。随着年龄越来越低的孩子们喜欢电子游戏,传统玩具的市场就停滞不前了。

当初,乐高把保尔·普劳曼从Bang&Olufsen(丹麦高级音响制造商)挖过来的部分原因也是想寻找新的商业机遇。起用保尔被看成一计良策,表明了乐高在1998年第一次亏损后致力于效益增长的决心。

在他的指引下,乐高开始涉足电子玩具和文化衍生商品,最初反响不错,当时并没有人指责乐高偏离核心。但是2003年销售额大幅下跌后,克里斯蒂安森没了耐心,不再支持保尔·普劳曼。“我们采取了关注全新产品以求增长的策略,但结果不尽如人意。”于是,2004年,乐高决定“回归核心”并“关注赢利”。

那么,在所有乐高可能尝试的产品中,尝试什么最合理呢?假如乐高决定进军金融服务业,那就叫“偏离核心”。假如此举落败,没有人会觉得诧异,玩具公司变银行?他们哪知道什么是银行业。相关管理者也会被立即扫地出门。要是乐高建了一条儿童服装生产线呢?这就不太好说了,乐高了解儿童心理,也了解消费品,在销售流通领域影响力也颇大,只是在服装行业还不行,至少目前不行。也许它能成功,也许不能。那么电子玩具又如何呢?同样有待商榷。

或许,乐高可以用自己在玩具界的影响力作为基础,带动游戏机部分的增长。■

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